賣梳子給和尚
一家營運相當好的大公司
高薪招聘業務主管，報名者雲集。
面對眾多應聘者，
主試者說﹕相馬不如賽馬，
為了能選拔出高素質的人才，
我們出一道實踐性的試題：
就是想辦法把木梳賣給和尚。
絕大多數應聘者感到困惑，甚至憤怒：
出家人要木梳何用？
這不明擺著開人玩笑嗎？
於是紛紛拂袖而去，最後只剩下三人﹕甲、乙和丙。
主試者交待﹕以十日為限，屆時彙報銷售成果。
十天一到，主試者問甲﹕「賣出多少把？」
「1把。」
「怎麼賣的？」
甲講述了歷程的辛苦，
遊說和尚買把梳子無甚效果，還慘遭和尚責罵。
好在下山途中遇到一個小和尚一邊曬太陽，
一邊使勁撓著頭皮。
他靈機一動，遞上木梳，
小和尚用後滿心歡喜，於是買了一把。
主試者問乙﹕「賣出多少把？」
「10把。」
「怎麼賣的？」
乙說他去一座名山古寺，
由於山高風大，進香者的頭髮都被吹亂了，
他找到寺院住持﹕「蓬頭垢面是對佛的不敬。
應在每個香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢髮。」
住持採納了他的建議。
那廟有十個香案，於是買下了 10把木梳。
主試者問丙：「賣出多少把？」
「1000把。」
主試者驚問：「怎麼賣的？」
丙說他到一個香火鼎盛的深山寶剎，進香者絡繹不絕。
丙對住持說：「凡來進香朝拜者，
多有一顆虔誠之心，寶剎應有所回饋，
以做紀念，保佑其平安吉祥，鼓勵其多做善事。
我有一批木梳，您書法超群，
可刻上『積善梳』三字，作為贈品。」
住持大喜，立即買下1000把木梳。
得到「積善梳」的香客也很高興，
一傳十、十傳百，朝拜者更多，香火更旺。
心田小語﹕
在別人認為不可能的地方開發出新的市場來，
才是真正的業務高手。
不同的思維，不同的作法，導致不同的結果
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管你幾年幾班？
很有思考價值的文章，不管幾歲都適用喔！
被稱為六年級中段班女生的她，剛被升任為小主管。
她找了貴得有名的設計師，修剪一頭很時髦的髮型，
卻在辦公室門口撞見剛面試進來不久的年輕女孩，
這個七年級的女生看見她的新髮型，當著她的面大叫：
「天啊！好醜的髮型，醜斃了。」
她的笑容在瞬間結冰，快速穿過走道，
躲進自己的小隔間，毫不能克制情緒地哭出聲來。
她的主管是個五年級的女性，恰巧經過，
進來安撫她的情緒。
她更加難受地說：
「她怎麼可以這樣說我的髮型，
以後還有辦法領導她做事嗎？」
在這個真實的案例裡，
正好集合了三個世代的女性大車拚，
她們人際關係的特質，大不相同。
五年級的主管，
內斂保守、息事寧人，委屈自己、顧全大局。
六年級的小主管，
求新求變、敢於表現，自尊心強、骨子裡卻不夠自信。
那位直言不諱的七年級小女生，
有話就說、忠於自我，完全忽略別人的感受。
不久之前，我替客戶做招募新人的面談。
一個下午訪談了四位即將從大學畢業的年輕女孩。
她們學歷相當、成績也差不到哪裡去，
甚至連衣著和化妝都沒有很大的差異。
前面三位，甚至連講話的方式都很像。
我一眼看出來，她們心中都很緊張，表面上卻裝酷，
交談時流露出一種幾乎事不關己的冷漠，
好像她是來幫一位她很討厭的同學謀職，
而不是為了自己的出路。
最後一位應徵者的外貌與氣質和前三位都差不多，
但回答問題的語氣比較有溫度，
離開之前還很有禮貌地將椅子推回原位，輕輕帶上門把。
沒錯，經過我和兩位經理面談，最後這一位被錄取了。
從A到A+，只有多了一點點的不同，
禮貌一點、親切一點、和善一點……
這些特質被管理階層認為她的人際關係會比較融洽、
團隊合作會比較順利、負責態度也會比較令人放心。
這多出來的一點點不同，將來對整體的生產力有很大的貢獻。
台灣目前很流行以「五年級」、「六年級」、「七年級」
來標示生長的年代，
成了星座、血型以外的另一項熱門話題。
其中有些負面的標籤被貼在上面，
例如：五年級只會想著賺錢、缺乏生活情趣的享受；
六年級多的是草莓族，外表好看、內心脆弱；
七年級性觀念開放、典當青春借錢玩樂……。
根據1111人力銀行網站公布的職場表現調查，
七年級的年輕人有「3多」──
「離職多」、「請假多」、「上班私事多」。
當然他們也有優點，包括：
「創意多」、「鬼點子多」、「只要有興趣就會賣命做」。
的確，每個年級都有專於他們的特色；
儘管如此，但上天很公平，競爭很無情。
困難，不會因為你是幾年級就給予優待；
挫折，也不會因為你是「草莓族」或「愛面族」就心軟。
所謂的「成功特質」，並不會因為年級不同而有所改變。
禮貌、認真、負責、熱忱、勇敢、有恆……，
在追求成功的路上，永遠不會褪流行。
每個人都可以因為自己是幾年級，
而在失敗中找到「時不我予」的藉口。
相對的，每個人也都可以因為自己保留了一些傳統的美德，
因而跨越年級的藩籬，為自己開創成功的人生
與其花很多時間研究幾年級有那些特色或問題，
不如認真思考那些美德是不同年代的成功者共同擁有的特質。
關於幸福，每個時代都有不同的符號，
但幸福的感動卻始終如一。
成功，不在於自己擁有多少財富，
而在於有多少【成全別人的能力】。
習慣以自我為中心的年輕人，若想快速成功，
不妨多關心別人吧！
人生的價值與勝敗取決於"心"的動向。
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說件「鮮事」給你聽
有個丈夫跟太太親熱，撫摸著太太，
很有情趣地讚美：
「妳的皮膚摸起來真細，絕不像四十歲的女人。」
太太笑：「是啊！最近摸過的人都這麼說。」
『啪！』一記耳光。丈夫吼道：
「妳最近讓多少人摸過？妳老實招來！」
太太摀著臉，哭著喊：
「大家是這麼說啊！每個護膚中心的小姐都這麼說。」
這是真事，但是怎麼看都像笑話對不對？
問題是，
當你細心觀察就會發現，我們周遭充滿這樣的笑話。
只因為一句話沒說對，就把喜劇變成了悲劇，
把眼看就要辦成的好事變成了壞事。
「話」人人會說，只是不見得人人會說話；
有話好說，只是不見得人人說好話。
不說好話的道理很簡單──因為他沒有多想一想。
舉個例子：
最近我有個朋友，在他新居的後院搭了間工具房。
那工具房是買現成的材料，再自己拼裝的，
專門用來放剪草機、鏟子、鋤頭這些整理花園的工具
可是我這朋友興高采烈地才拼裝到一半，
他的鄰居竟然隔著牆喊：「你亂蓋房子，是違法的。」
我這朋友氣極了，跑到建管處去問，
得到的答案是蓋十呎乘十呎以內的工具屋，不違法；
只有超過，才違法。
他回去量了量自己買的工具屋，是十呎乘十二呎，
多了兩呎，於是拿去退掉，換成合法的尺寸。
工具屋搭好了，他跑來對我說：
「我非要去糗糗我那鄰居不可，
我要告訴他中國人不好欺負，
我去政府單位問過了，現在搭的絕對合法，歡迎他去告！」
「你何必這麼說呢？」我勸他：
「您何不換個方式，對他說
『真是謝謝你，幸虧你提醒我，
不然我的工具屋多了兩呎，因為違法得拆除，就白蓋了。』
你不是照樣讓他知道你去問過政府單位，
現在是合法建築了嗎？」
朋友想了想，覺得有理，照辦了。
結果不但沒有得罪鄰居，還交上了好朋友。
再說個故事。
有個人和他太太為了一點小事吵架，
要離婚，起因居然不但不是壞事，還是好事。
那一天，他太太買到一條上好的石斑魚，
特別打電話到辦公室：
「你離開辦公室的時候，打個電話回來，
我好下鍋蒸，這石斑魚，多一分鐘少一分鐘都不成。」
那太太想得很好，.
丈夫出門，她蒸魚，丈夫進門，正好上桌。
偏偏她丈夫下班的時候，才打完電話，說要出門了，
就碰上個客戶突然造訪，耽誤了二十分鐘。
「糟了！」送走客戶，丈夫心想，
趕緊又撥個電話回家：「對不起，臨時有事，現在才能走。」
太太一聽，在那頭跳了起來：
「什麼？你還在辦公室？你不知道魚涼了不好吃嗎？
你知道這條石斑魚多少錢嗎？」
丈夫沒多吭氣，匆匆忙忙開車回去，
一路想，一路急，加上晚了，
餓，胃都急疼了，路上還差點撞了人。
進門沒好氣地說一句：
「魚涼了就涼了嘛！熱熱不就得了？」
太太也沒好氣：
「你是沒命吃好魚，以後給你吃涼的。」
兩個人當然「吵翻了」，拉開嗓子吼，把孩又都嚇哭了，
一條好好的石斑魚，放在桌上，誰都沒吃，還差點離了婚。
你說，他們是會說話嗎？
如果那作太太的，能像我那搭工具屋的朋友，換個角度說：
「別急！別急！魚涼了，微波爐熱一分鐘就成了，
開車小心點，我們等你。」
那丈夫不是會感激老婆的體貼嗎？
會說話與不會說話，常在那一念之間。
一念之間，他懂得忍、懂得退一步想，
想想壞話怎麼好說，狠話怎麼柔說，就可能有個喜劇的結局。
那一念之間，他毫不考慮地脫口而出，則可能是個悲劇的結尾。
雖然許多人讚美我口才好，但是我從不這麼認為，
而且覺得自己年輕的時候總是說錯話。
即使到今天，
我每天晚上還是常把白天說的話想一想，檢討一下，
是不是有不妥當，或者「有更好的說話方法」。
正因此，在這本書裡我提出的案例，都是最真實的，
發生在大家身邊的小事。
而由那些小事裡，常能見到大學問；
由那些簡單的話語中，常能觸及心靈的深處。
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我的上司愛聽八卦怎麼辦？
你的主管愛聽八卦嗎？
你的同事愛道聽塗說嗎？
面對人際關係的壓力，
你該不該進入那個「小道消息圈」？
主講人-吳治富（中華航空人力資源管理處代處長）
不論是哪種產業，辦公室裡非正式的溝通管道，
也就是所謂的小道消息，是一定存在的，
在組織行為中可以叫作「葡萄藤」（Grapevine），
指的是某個小道消息可能先是某甲小團體成員得知，
然後由A特別把消息透露給某乙團體的B，
而乙團體的同伴因B而獲知新八卦，再流傳到其他小團體。
就這樣像葡萄藤般的一掛掛的串了起來。
這些小道消息的存在
是因為組織的正式管道所提供的消息無法滿足員工的疑慮，
因此，所謂的八卦、小道消息對員工而言，
便是可以滿足自己好奇心或降低焦慮的非正式管道。
一些研究發現，有75％的員工會認為小道消息
是獲得組織重要訊息的第一手資料來源；
還有研究指出，小道消息傳播的訊息
約有80％的內容是正確的，算是可靠的管道。
其實，小道消息也是一種建立並且維持辦公室社會關係
（Social Relation）的方法。
當員工彼此交換小道消息時，
不僅是傳遞訊息，更是形成一種人際或團體的歸屬感。
這也是為什麼八卦和小道消息難以被根絕的原因。
‧ 主管要公平建立「八卦」管道
不只是員工需要這樣的非正式溝通管道，
獲取第一手消息與人際歸屬感，
對重視人際關係的主管更是如此。
許多主管都常有「高處不勝寒」之感，
主要就是因為大多數的部屬會隱瞞自己的想法。
因此，有些主管就會特別在非正式的場合
與員工閒話家常，來建立或營造親和力，
從「打聽小道消息」的管道中來瞭解員工想些什麼。
只不過，當部屬與主管間信任度不夠、
或是上司在「聆聽」小道消息時不夠公平，
例如總是固定找那一、兩位部屬私下聊天，
留給員工的感覺就只有「老闆愛打聽八卦消息」。
適宜的小道消息是可以幫助辦公室的人際互動以及上下關係。
因此，主管在主動踏出與員工輕鬆互動腳步的同時，
應該拿捏「聽小道消息」的尺度，
以公平公開的方式，
讓每位部屬都有機會和你「八卦」輕鬆一下，不要顧此失彼。 ‧ 部屬把握機會表達意見
當你的上司用這樣非正式管道的方式，
目的只是想多瞭解你的時候，請不要逃之夭夭，
免得損失了與主管良好互動與溝通瞭解的機會。
良好的人際關係通常是成功的催化劑，
你可以藉機反應一些平時不方便
透過正式管道表達的想法或觀點，或是澄清過去的誤會。
但我也要提醒，一旦上司只是想要滿足自己的好奇心，
或是把小道消息當作是瞭解並且控制部屬的手段時，
員工還是少說「重要私事」為重，尤其是敏感的主題，
例如公司既定政策、人事升遷、利害衝突等，
就岔開話題或找些像是要準備文件或上廁所的藉口離開。
要如何得知老闆打聽小道消息的心態呢？
觀察平時上司是否對人尊重、是否關心部屬、
是否會把「上報員工隱私」當作是「業績」等，
都是與主管交談時可參考的依據。
如果你是那個被「八卦」的人，
正好提供了你自我反省的機會。
此外，為了減低自己被「八卦」的機率與次數，
就進入「小道消息圈」，純粹聆聽或一同聊天，
但要避免表達自己主觀的好惡，
尤其是論及他人短處或負面消息。
還有，事前確定自己與老闆的交情
是否會好過對方與老闆的關係非常重要。
最後，公司組織
儘可能建立好的企業文化與開放的溝通管道，
這樣流言就不會傳來傳去了。
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我該如何適應企業文化？
企業文化可以如同空氣般無形，
但也可以是影響員工是否能樂在工作的重要因素。
如果你目前還不能適應企業文化，
請別急著求去，以下方法可以幫助你再調適。
主講人－中華汽車副總經理黃文成
企業文化有很多不同的定義，我比較偏好的定義是：
企業文化就是全體員工共同擁有的信念與價值觀，
也就是在企業組織裡，
大家對什麼是對、什麼是錯有一致的共識，這就是企業文化。
創辦人的理念、經營者的價值觀、產業與技術的特性、
甚至歷史與地理位置，都是形成企業文化的原因。
‧ 好的企業文化是公司運作的養分 好的企業文化就如同空氣一樣，
讓員工幾乎感覺不到它的存在，
但沒有了它，也就無法活下去。
企業文化有三大功能：
引導策略進行方向、
調整組織成為彈性的有機體，
以及在不確定的狀況下能提供所有員工決策的基準。
此外，企業文化還可以有效降低組織內部的溝通成本，
例如公司上下擁有一致的價值觀，就會形成共同的語言，
事情只做一半或是只需使個眼色，大家就能心神領會，
工作就變得很有效率，也因為擁有共同的溝通語言而愉快工作。
對工作人而言，如何瞭解公司的企業文化就變得非常重要。
我要提醒的是，組織並不會為一個人而改變，
只有自我調整、融入組織才實際。
不論公司的企業文化是對是錯，
請先充分瞭解並且融入其中，
你才有機會提升自己，擁有變革的能力。
‧ 用眼觀察 用心體會
但要如何才能深入瞭解企業文化呢？
我認為員工，尤其是新進人員應該仔細觀察、
用心體會「組織如何完成工作」的過程中，來瞭解企業文化。
從公司日常發生的大小事去挖掘背後的原因，
來體悟企業文化的內涵，
進而清楚自己該如何在組織內將工作做好。
「瞭解組織如何完成工作」最好的方式是，
從觀察「公司如何開會」著手，
因為在開會的過程中，各部門主管或同事多會表現出本性，
更能反應出公司的企業文化。
從什麼樣的問題需要召開會議、會議前的籌劃與準備、
會議中的討論情形、會後的執行以及最後的結案等，
整個過程都能反應出企業組織如何完成事情。
只要用心觀察，就能很快地領悟。
舉例來說，有些公司開會強調腦力激盪，
會中討論比事前準備更加重要，因此會鼓勵大家踴躍發言；
但有的組織則是重視決策執行，
因而事前準備與事後跟催就佔較大的比重，
會議進行反倒不是那麼重要，
同樣是要完成事情，
前個兩個例子就呈現了兩種不同的企業文化。
‧ 保持彈性 提升競爭力
除了在進入一家公司前，充分地事前打聽是非常重要，
但「保持彈性」更是讓自己能在職場成為贏家的重要因素。
如果你能夠時時調整自己，
讓自己在不適合的環境下也能愉快工作，
那麼你就讓自己保有不凡的競爭力。
如果你因為「無法適應企業文化」而離職，
請先自我分析，
確定問題究竟是自己無法忍受公司對完成事情的要求與壓力，
亦或是自己看不慣公司完成事情的作法。
如果是前者，那麼「無法適應企業文化」
只不過是你對自己工作態度問題找出的藉口；
如果是後者，那麼請先試著改變自己，
以正面且開放的態度看待周遭的人事物，
如果依舊無法接受公司的做事方法，
那麼只好轉換跑道、另謀高就。
雖然員工應該試著調整自己、適應企業文化，
但我也建議公司組織，
除了舉辦訓練課程、製作手冊
來協助新進員工瞭解並適應企業文化外，
及早讓新進同仁在專業訓練之後隨即進入實作現場，
完成一件任務，並且容許錯誤再加以指導，
這就有了學習與實際體悟企業文化的效果。
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要不要換工作？
作者許書揚 保優美管理顧問公司、經緯智庫公司總經理
惠珍為某知名洗髮精之品牌經理，
最近因為在公司的發展遭逢瓶頸而萌生去意。
透過素來相熟的獵人頭公司的穿針引線，
順利獲得一份待遇優於目前的新工作。
在即將去報到時，
惠珍卻以新工作將面臨的未知數太多為由，
決定暫時還是一動不如一靜。
這樣的心情轉折，你是否也覺得似曾相識？
這正是典型的轉職症候群，
求職者在面臨選擇時，因為種種不確定因素而猶疑、臨陣退縮，
機會來臨卻沒有適時把握，
待事後想來才感到懊悔不已的情形也所在多有。
如果離開現職已是件不容置疑的事，
那麼，如何才能降低求職時的不確定感呢？
1.確實的自我分析：
你想換工作的最主要原因為何？
在目前的工作上潛藏的種種問題中，
必然有一項「忍無可忍、一觸即發」的問題，
這就是選擇下一份工作時要考慮的主要問題。
其他「不滿意但可接受」的問題則歸類於次要問題。
所以隨著每位求職者的狀況，就會將待遇偏低、
升遷管道不暢、工作地點偏遠、公司財務狀況不佳、
產業前景堪憂......等因素分別納入主、次要問題。
2.確定下一步方向：
這次的轉職是平行移動或縱向移動？或二者同時發生？
如果需要不同的知識背景，你是否具備目標職務的必備條件？
這麼多轉職前必須先掌握的訊息，
就有賴平日的「五到」工夫了！
眼到、耳到－多聽、多觀察成功人士經驗，可縮短摸索的時間。
手到－對於職場中的人事、所聞所見要勤加記錄，自製求勝秘笈
口到－對於任何值得請益的對象都要發揮不恥下問的精神。
心到－對發生於周遭的人事物要細心體會、用心感受、盡心去做。3.勤於蒐集資料：在資訊發達的今日，「資訊不足」實在不是應該存在的理由。
你可以再度運用前述的「五到」工夫，
透過種管道無所不用其極的打聽。
這其中「人脈」更是每一位在職者該善加利用的寶貴資產。
尤其在選擇新工作時，
想要多了解狀況、打探檯面下的內幕消息，
還非得透過任職其間的員工，
他們可能是朋友、或朋友的朋友，總之廣結善緣準沒錯。
想換工作時，如能確實執行上述步驟，
在主要問題必須解決的前提下，能夠解決的次要問題愈多項，
符合現階段的理想工作應該就呼之欲出了。
我們時常羡慕別人在職涯上能一帆風順、平步青雲，
卻未想過他們在生涯規劃上投注的心思。 你還在為「要不要換工作？」「要不要接受某個offer」
而舉棋不定嗎？降低求職風險的積極作法，
就是努力的將不確定因素轉變成確定因素，
這確實費工夫，但為了一份好工作，這絕對是值得的！
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辦公室內的瑜亮情結
你曾有「既生瑜，何生亮」的感慨和氣惱嗎？
或者你有兩個競爭激烈的部屬？
其實，心態就是化解瑜亮情結的關鍵。
主講人—馬麗娟（致伸科技人力資源處經理）
辦公室裡的瑜亮情結，
不一定是發生在同班同學或同期的同事之間，
大部分是兩位表現很好、旗鼓相當的同事，
才會有互相較勁的狀態，形成令人尷尬的瑜亮情結。
瑜亮情結一旦產生，不論是當事人、主管或同事，
就很容易拿工作表現、主管對待的方式，
以及個人的升遷來做比較。
人比人，氣死人，瑜亮情結若處理得不好，
不但兩人的工作表現和情緒都會大受影響，
甚至會有一方不開心地離職。
‧ 多做分析，化敵為友
如果自己就是瑜亮情結的當事人，
當對方表現得較好，就要反問自己有沒有具備這樣的能力？
有沒有這樣的自信？
如果自己具備了，只是沒有機會，
下次就要抓住機會，或者是找出修正的方向。
因為人在做分析的時侯，情緒會比較冷靜；
不分析的時侯，看任何事情都容易流於情緒化，
所以，當事人要提醒自己多做分析，
學習對方的長處，找出自己的短處，別一味地怪老闆偏心。
如果當事人一開始就把對方當成是敵人，
不管是誰表現好，都會有人受到傷害。
其實，兩人可以試著成為朋友，
因為，會有瑜亮情結的兩人，條件和表現一定滿相當的，
要是能結伴，彼此討論、彼此鼓勵，反而加強向上提升的力量。
有一些好朋友在剛認識時，會覺得對方很討厭，
因為太相近、太像了，
相處一段時間才發現，兩人脾氣還臭得滿像的，
自然就會化解掉緊張的關係。
雖然朋友之間還是會有瑜亮情結，
但是兩人成為朋友後，就會開始接受對方，
把對方的行為合理化，也漸漸變得較包容。
主管看待瑜亮情結的方式很重要，
瑜亮情結剛開始產生的時侯，如果主管默認的話，
就會讓這種情況愈演愈烈，
當兩人不合的流言散布開來，要化解就很難了。
‧ 初期就要化解
在瑜亮情結產生的初期，
主管絕對不要讓當事人覺得他們真的是敵對的，
或者有被排名的感覺。事實上，工作表現
本來就不可能有兩個人是一模一樣的，
讓雙方都瞭解他們各有所長，就比較能淡化瑜亮情結。
主管也可以創造兩人合作的機會，
讓他們有機會發現彼此的優點，並共同承擔成敗，
當兩人曾有共患難的情誼，也許會變得惺惺相惜。
不過，也有當事人總會覺得自己是被壓迫的，
如果一直以這種情緒來工作，對公司本身也沒有幫助。
這時，把他們調到不同的團隊，會是比較可行的解決方式。
更嚴重的話，某一方可能就會去找別的工作機會，
或者到別的團隊去看，
他總會找到覺得舒服、可以發揮的地方。
雖然這是消極的做法，
但是，比起消耗時間來處理無謂的人際關係，
對當事人和公司來說，也未嘗不是一種好的選擇。
同事之間有時會很八卦，就會講這個人升官了，
另一個人一定會覺得怎麼樣，
就算當事人不在意，傳言也會積非成是。
主管就要趕快澄清，說明升遷全憑工作表現，
請員工不要將某兩人對號入座，
其他人也表現很好，每個人都有同樣的競爭機會。
有些主管沒有辦法處理，就默認這種情況，
還在其他員工面前說：「對啊！他們兩個就是這樣！」
其他員工就會傳來傳去，
說老闆也同意某兩個人真的有瑜亮情結。
一旦公司裡產生第一對，大家就會開始討論其他單位有幾對，
然後後心想：那我們家這兩個很有可能喔！
同事之間一旦有了耳語，不必要的心結就可能無中生有。
不形成這樣的文化，就不容易有瑜亮情結產生，
主管應該特別小心辦公室流言文化的形成。
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如何面對空降的新主管
不管空降新主管的來頭有多大，或者多麼惡名昭彰，身為部屬的你，其實只需要做好幾件事
主講人—盧政宏（DHL洋基通運行銷企劃處資深經理）
與空降的新主管共事，在各大企業中是一個普遍的現象。
員工面對空降新主管，
通常會揣測自己是否被打入冷宮、
以往的福利是否受到影響、
工作習慣是否要做大轉變等困擾。
而面對一個完全陌生的空降主管，
員工唯一自保的方式就是固守專業，把事情做好，
因為不論任何主管，都需要會做事的員工。
空降主管也要靜觀其變，
不要新官上任三把火，全盤否定過去舊團隊文化。
‧員工：抱持「溫和式的向上管理」 因為來自不同的產業、部門或企業文化，
所以空降主管與員工之間容易產生文化差異。
一開始員工不瞭解新任主管的要求、個性，
所以我建議員工採取
「溫和式向上管理」的方式來與新主管相處。
溫和式的向上管理就是
先把自己專業上該達成的水準做到，
然後再慢慢與新主管相處的過程中，
瞭解他的個性與要求，培養雙方工作的默契。
身為員工的你，切忌一味地揣摩上意，
這樣會讓自己工作得很辛苦。
自己有多少能耐、極限到哪，都應該讓新主管瞭解。
不要為了求表現而每件事情都是
「好！沒問題」（Yes, I can do），
這樣會導致新主管與員工認知上的差距，
甚至新主管還不領情。
假如自己是內部資深員工，應該是既定接替主管的人選，
卻沒有得到公司的拔擢，心情低落在所難免，
但還是要保持風度與空降主管相處。
因為同事之間眼睛是雪亮的，
誠心的協助新主管，反而會讓公司高層刮目相看。
而自己也要檢討公司為何會從外部找尋新主管？
這通常是自己的團對內部出現了盲點而不自知，
這可以藉由與新主管的互動中，
學習別人的優點改進自己的缺點，
讓自己在職場中保持進步。
不只員工要適應空降主管，
空降的新主管也要有一套帶領員工的方法，
讓自己與員工的摩擦期減到最短（最好在一個月內），
快速建立主管與員工之間的默契。
‧空降主管：讓員工感受到被尊重
我自己有很多擔任空降主管的經驗，所以感觸很多。
到新環境擔任管理職，應該先看職務說明書，
深入瞭解自己該做的事情，權限到哪？
並與每位同事面談，瞭解每位同事的專長、負責的領域為何。
讓日常的事務能正常執行，
等到完全瞭解團對文化後，再做必要的改革。
在領導方面，
空降主管應該避免權威式的領導而是用導引式的方法，
讓員工感受到新主管是來幫助團隊，
甚至員工個人也能獲得成長。
例如在到職的第一個月要定期（至少兩星期一次）
向員工報告自己的觀察，
讓員工感受到新主管的誠意與對他們的用心。
第二個月後，就要提自己看到什麼、學到什麼、要做什麼，
讓員工瞭解新主管工作目標的優先次序。
空降主管在心情調適上也必須承認自己不是萬能的，
員工的專業必須給予尊重。
這能讓員工感受到自己是有用途的，
而主管能領導強而有力的團隊，
對自己要做的改革絕對是一大助力。
如果帶領比自己資深的員工，更需要讓他覺得到受到尊重，
才能化敵意為友增加團對戰力。就我自己的經驗，
我會安排資歷很深的員工主持團隊會議，
因為他在公司待得久，就像一本活字典，
應該讓他有發展的舞台；在公開場合也不吝嗇表揚他，
很快地他就會為自己推心置腹。
這對自己在領導團隊上也是一大助力。
空降主管要懂得與員工交朋友，
而員工也能以學習的態度接受新主管，
彼此之間的摩擦期就能迅速度過，
並能快速建立新的團隊默契。
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如何陪伴同事走過傷痛？
當同事家中發生變故，
如果同事與主管能秉持更多的人本精神與關懷，
更清楚如何應對相處，對當事人將帶來很大的幫助。
主講—魯中興（台北社區心理衛生中心主任）
台灣人從小被教導求學、爭取升遷，
通常得到一定的年紀才開始學習婚喪喜慶的應對。
遇到喜事，只要問問紅包的行情，給予對方祝福即可；
但面對他人的不幸或喪事，似乎就變得不知所措，
不知道該怎麼表達關心才適當。
因此，當同事家中發生變故，
尤其是親人病痛或過世時，
這樣的傷痛對於當事人的衝擊，
往往是現在的社會中，
甚至是在職場上，最被忽略的一環。
亦即，在當事人處理傷痛的過程中，
職場同事往往是最能夠伸出援手、
也是最沒有發揮到功能的一群人。
因此如果主管能秉持更多的人本精神與關懷，
同事之間更清楚如何應對相處，
對當事人將帶來很大的幫助。
＊＊允許當事人公開悲傷的權利
職場上應該允許當事人公開悲傷的權利，
讓他能坦然地處理私密的傷痛，
而非選擇冷淡的視而不見。
其實職場上很多病假、曠職，
問題都出在員工的心病，傷痛也是其中之一。
台灣的人力資源還停留在出缺勤管理、薪資獎懲，
但新一代的人事管理重視員工潛能及心理因素，
國外企業多已發展「員工協助方案
（EAP，Employee Assistant Program），
提供員工心理諮詢。
反觀國內，目前一般企業的喪假頂多只有二個星期，
在當事人尚未完全接受傷痛衝擊、沈澱情緒時，
就得回辦公室繼續工作。
可見短促的喪假、逐漸淡化的追緬儀式，
都非常不利於當事人療傷的過程，
也表明了我們面對傷痛的社會態度。
＊＊避免說出二次傷害的風涼話
身為主管，對於傷痛的部屬，
應提供工具性的支持，以調整工作份量，
還有動機性的支持，
提供鼓勵或安慰，讓部屬覺得溫暖。
身為同事，如果沒有能力和當事人談心，
也寧可保持傾聽的態度，有時聆聽要比說什麼都來得好；
或者，至少你要能眼睛注視著對方，
真誠地詢問他是否需要什麼協助。
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如何扮演公平的糾察隊？
有許多部門如人資、財務、法務等部門，
在公司扮演的是黑臉的糾察隊角色，
如何不得罪人，進而得到同事的尊重，可真是門藝術
主講—韓愛玫（建華銀行協理兼人事處及管理處經理）
要專業、要公正、又要不得罪同事，真的有那麼難嗎？
其實，謹守監督、審核的職權，是非常重要的。
以人力資源部門來說，公司的章程應該規定：
人資部門沒有決定權，只應該負責流程控管和原則制定，
並負責找出不在規章內的例外狀況，
然後把例外的狀況納入制度，讓大家都能照規定行事。
例如做考核時，
人力資源部門只需要檢查各單位主管
有沒有按照規定打考績，
然後把彙整出的結果轉交總經理、董事長。
又比如升遷，
人力資源部門要做的是，制定清楚升遷的標準，
然後確認各單位主管提出的侯選人是否都符合標準。
同時，也要檢查是否有相同資歷、學歷的同事被遺忘了。
若有某個同事還在當辦事員時，
同期的人已經升了課長、副課長，
一定要提醒該部門主管，
看該主管是忽略了、還是覺得他表現不佳。
＊＊維持公平，加強溝通另外，當公司規章改變時，可能會有反對的意見。
如果要改變對全體員工都影響很大的人事規章，
一定要先在主管會議上報告，說明改變的理由，
並給各主管一個禮拜的時間做回應。
如果有好的建議，就可採納，
然後應用到每位同事身上。
也可能有主管不贊成新規定，
並認為自己的部門較有貢獻，應該獲得更好的福利。
這時，人資部門應向該主管溝通、解釋，
為求公平，公司內不應該有特例，
若希望以薪水激勵部屬，
應該申請獎金來獎賞，而非某部門特別調薪。
當有新同事加入，為了維持公平，
說明公司規定、溝通就特別重要。
例如有些較資深的同事轉進公司時，
會問年假天數是否可比照前一個工作累積的三十幾天，
我們也必須委婉地解釋，公司規定新進人員年假一律7天，
連董事長也必須尊重規定，沒有例外。
重點是必須在面談期間就講清楚、說明白，
能認同的人自然會留下來。
日子一久，公司內部的同事都會清楚，
公司的規定不會容許特例，要不然就是全盤更改。
＊＊主動關懷和服務
如果是總務、採購等關係公司資源分配的部門，
最重要的是專業、設計公平的制度和標準的申請流程，
遇到需要彈性調整的狀況，再由更高層的主管來決定。
舉例來說，
若觀察到有分行經理一調動到其他分行，
不論裝潢是否老舊，就要申請重新裝潢，
我就會請他看清楚相關章則，並先跟他溝通。
如果雙方意見仍然不同，
就將案子呈交給總經理，由總經理決定。
為了維持公平，溝通只是必備的，
若更進一步主動關懷和服務，
才會讓同事有被尊重的感覺。
總務的工作必須定期檢查各分行的環境整潔，
同事們當然不喜歡這樣的麻煩事。
這時，除了例行性的檢查，
我們還要主動找出他們沒察覺的損壞設備，
然後快速的修補、換裝，
讓同事們覺得這項例行公事不是規範，而是服務。
除了專業、主動關懷和服務，
部門內部要口徑一致、行事風格一致，
全力支持公司的規章，
才能樹立公正的形象，又同時獲得同事的真心尊重。
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如何告知員工壞消息？
不論是裁員、減薪或懲處，主管告知壞消息時，最高原則是先理性、後感性。
主講—蘇英孝（怡富證券投信總經理）
壞消息的起因有二種，
一種是環境、公司造成的，跟個別員工沒有關係；
另一類是由員工個人的工作表現、
人際關係或私人行為，跟公司期望有差距。
第一種情形跟個人表現沒有關係，比較容易告訴同仁，
不論是裁員、減薪或調動到別部門，
都可以開誠佈公，向同事說明公司的考量。
宣布時，主管一定要清楚、詳細地解釋決策的原因，
從環境面來談，公司為什麼要做這樣的因應，
當事人才不會感到錯愕，誤以為壞消息是衝著他來的。＊＊多層次的處理
在心態上來講，主管要認清環境因素是不可抗拒的，
所以在說明不是為了說服當事人，
而是要讓當事人理解、瞭解，才能進一步諒解。
比較成熟的同事應該有足夠的認知，瞭解錯不在主管。
不過，不論解釋再怎麼合理，當事人難免會有情緒性的反應。
這時直屬主管應該以客觀、心平氣和、發自內心的感覺，
給個人或眾人設身處地的建議。
其實，直屬主管比較難扮演告知壞消息的角色，
因為直屬主管和當事人朝夕相處，
有同事、朋友、主管和部屬的感情，非常複雜，
除非工作經驗比較夠，不然通常很難以啟齒。
所以最好由直屬主管扮白臉，
黑臉則由更高階的主管來負責。
先由直屬主管告知壞消息，並蒐集大家的反映，
再找時間，由最高主管直接聆聽大家的反映、和大家溝通。
這樣有層次感的處理，同事就會覺得有被尊重的感覺，
事情也會進行得比較順利。
＊＊先理性，再感性
另一方面，如果是因為個人表現引起懲處或降職，
主管也要以理性說明為先。
既然壞消息已不可避免，
不妨就明白告知當事人有哪些過失、
為什麼要這樣懲處、未來應該如何改善。
再來，要扮演朋友的角色，
從當事人的立場設想，
一起討論下一步該怎麼做，或是未來的生涯規劃。
即使平常習慣板著臉、威嚴型的主管，
也應該放下身段，用感性的方式，
和當事人交心、溝通、打氣，
讓當事人情緒穩定下來，才能理性而正面地就事論事。
舉例來說，曾有一個同事平時表現很好，
但有一次作業處理不當，造成後勤作業有很多困擾，
公司決定將他的業務獎金扣20％。
我向他說明，他平時表現得非常好，
但的確在作業過程有瑕疪，所以公司會處罰。
而公司不會從此把他貼上黑標籤，
他過去的貢獻不會因為一個錯誤，而被全盤否定。
我告訴他有3種選擇，
第一，無聲無息消失3天，回來以後到處跟同事抱怨；
第二，拍桌子、大罵、辭職；
第三，到外面抽一根菸，再進來，忘了這事，繼續工作，
這是理性和成熟的做法。
我說，「你有足夠的智慧跟能力，我認為我不會看錯，」
事後，他不但服氣，也覺得非常受尊重。
如果同事們問起某人的壞消息
主管該說嗎？又該怎麼說？
其實，只要正式的書面公告貼出來，
白紙黑字寫得很清楚，大家應該都心知肚明，
當事人要不是紅起來、就是被冷凍。
這時，主管們要特別注意，
不要成為被諮詢事件原委的對象。
只要有人嚼舌根，事情就會被傳來傳去。
在正式公告之前，旁人若追問起，
都可以四兩撥千斤地回答：
「你應該看公司有沒有公布，你問我，我比你還不清楚，」
以身作則，防堵謠言。
而八卦不過是一種「我比你早知道」的情緒快感，
如果處理迅速、公正、公開、透明，
耳語自然不會有存在的空間。
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啊！我被黑函攻擊了
流言傳來傳去、黑函轉來轉去，
每到提升拔擢時，就有小言小語加身。
你曾被黑函與留言攻擊嗎？
可別立即正面回應，因為這非但會讓你輸了裡子，也輸了面子。
主講—李崇領（萬寶華企業管理顧問公司總經理）
一般而言，黑函或流言的發生大多是因為
員工有不滿情緒，無處宣洩，
只好靠著杜撰不具名的黑函或散佈不實的流言，
像是過去的耳語傳播或信件散佈，
或現代網路發達的電子郵件，來發洩不滿的情緒。
＊＊黑函來自不滿的情緒
員工之所以會情緒不滿，有三大原因，
第一是主管領導統御不當。
尤其是當員工發現自己的主管行為操守有問題，
或是違反公司規定，但又礙於自己的職等較低
或迫於主管的權力，只敢怒卻又不敢言，
只好透過地下管道，也就是散佈流言、撰寫黑函，
暫時宣洩自己不平的心。
第二個造成員工情緒不滿的原因便是組織溝通管道不順暢。
公司組織若沒有開放的溝通文化或正式的申訴管道，
一旦員工有任何不滿的情緒或人事問題，
就只能以非正式的管道-黑函或流言，來表達自己的意見。
最後一個、同時也是最常造成黑函或流言的主要原因是，
不公平的績效評估或人事異動。
尤其是年底時的績效評估，以及升遷訊息公布時，
就容易有各式流言四處流竄，
中傷一些「績效考核優等生」
或剛被拔擢為主管或升等的人。
如果你正是那個被黑函、流言攻擊的人，
你該不動如山或坐以待斃，還是該嚴正反擊？
我建議與其意氣用事地激動反擊，
不如採取正式而有效的管道-請主管或人資部門協助回應。
而回應的方式也要有技巧，
請部門主管在部門會議中或正式的公開場合，
嚴正聲明公司政策：有話直說，勿信流言，
以及「不具名就不處理，並且嚴加懲處散布流言者」，
以遏止黑函文化的形成。
但如果你不相信自己的直屬上司或部門主管，
就請人資部門主管負責，來澄清黑函問題。
若是因為績效考核而產生流言，
那麼就請主管再次說明績效評估的各種因素。
如果你因為升遷而糟受黑函流言的攻擊，
就請主管與人資共同說明考量升遷的人選
是除了評估個人的工作表現外，更重視未來潛力，
讓同樣表現優異但未獲升遷的人瞭解原因。
此外，能讓謠言停止的最重要因素，
便是表現出你的能力、實力與潛力，
是能夠勝任這個職務。
＊＊建立申訴管道，遏止黑函文化
但我認為最終、也是最有效處理黑函或流言的方式，
就是公司組織建立開放的溝通文化，
並且設計出一套公開的申訴管道，
從具名填寫申訴表格、
人資與部門主管的調查到正式回應，
甚至因為不滿而再申訴，流程都必須完整且公正。
此外，如果申訴人不信任直屬上司是當事人之一，
就必須跳過一級，請該部門主管
甚至是只由人資部門負責調查申訴案件，
由總經理（general manager）作最後的決定，以示公正。
而這一切申訴都必須具名，
以免又是另一種形式的黑函流言。
一旦有了公開的申訴管道，
員工任何不滿的情緒都可透過申訴而得到公司正式的回覆，
流言也就不會再傳來傳去了。
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